Zehn Thesen zur Innovation

Selten noch gibt es Disruptoren, die die Welt überraschen. Es scheint so, als ob man die nächsten Googles, Alibabas, Airbnbs und Facebooks schon erwarte. Sobald eine neue Disruption auf- taucht, fühlt sich diese innerhalb kürzester Zeit an, als sei sie schon immer da gewesen. Im Nachhinein mag es selbstverständlich erscheinen, jemanden mit einem Auto und jemanden ohne Auto, der von A nach B will, mittels App zu vernetzen. Aber nur im Nachhinein. Disruption ist gleich Innovation mit hoher Schlag- kraft. Sie bedingt etwas ganz Neues, das ein altes Business- System, Verfahren oder Modell ersetzt und sogar ganze Branchen aufwühlt. In der Regel stecken dahinter datengesteuerte Unter- nehmen mit hoch skalierbaren Geschäftsmodellen, die die Dinge anders machen, als man es bisher kannte. Dies kann für etablierte Unternehmen, die nicht schnell genug reagieren oder sich nicht weiterentwickeln, katastrophal sein.

Auch wenn man bei Innovation meistens an Produkte denkt, beeinflusst sie doch genauso die Prozesse. Prozessinnovationen verkürzen disruptiv Wertschöpfungsketten für bestehende Produkte. Als Kunde nimmt man vielleicht eine bessere Qualität oder eine höhere Produktivität zur Kenntnis. Der optimierte Prozess dahinter ist in der Regel jedoch weniger wahrnehmbar. Für direkt Betroffene können Änderungen von gewohnten und scheinbar unverrückbaren Prozessabfolgen aber sehr schmerzhaft sein und eine Abwehrreaktion provozieren.

Bei Innovationen geht es hauptsächlich um wirtschaftlich relevante Neuerungen, die ein echtes Kundenbedürfnis erkennen und eine neue Lösung anbieten. Und das oft noch einfacher, günstiger und nutzenstiftender als zuvor. Jedoch steckt hinter diesen scheinbar simplen und selbstverständlichen neuen Lösungen viel Business-Intelligenz. Für Innovationen braucht es eine gute Vision, oft wichtige und teure technologische Erfindungen, iterative Entwicklungsprozesse mit Kunden, Feedback-Schlaufen und Marketing-Roadmaps, Kollaborationen und Schnittstellen innerhalb eines Business-Ökosystems, überzeugende Gründe, engagierte Mannschaften und risikofreudige, zukunftsorientierte Investoren. Innovation ist also alles andere als einfach. Und sie fällt nicht vom Himmel.

Ich bin nun seit etwas mehr als einem Jahr bei der Halter- Gruppe tätig. Das ist lange genug, um eine Innenperspektive der Innovationskraft des Unternehmens zu gewinnen, und kurz genug, um noch mit frischem Blick und ohne Voreingenommenheit die internen Entwicklungen, die in ihrer Mehrheit vor meinem Eintritt begonnen haben, zu betrachten. Dabei beschäftigt mich intensiv die Frage, wie es einem etablierten Familienunternehmen mit langer Geschichte in der Schweizer Baubranche gelingen kann,

Innovationen hervorzubringen. Was sind die Eigenschaften eines Unternehmens und seiner Mitarbeitenden, die Innovationen zulassen? Wie kann die Innovationskraft erhöht werden? Wäre Innovation ein Motor, welche Art von Treibstoff würde er brauchen, um ein Unternehmen erfolgreicher ans Ziel zu bringen?

Generell ist man sich darüber einig, dass in Zeiten der Digitalisierung der Mensch immer mehr – oder wieder – im Mittelpunkt steht. Bei allen Fähigkeiten heutiger künstlicher Intelligenz bleibt die Kreativität dem Menschen vorbehalten. Kreative können innovativ sein, aber Unternehmen müssen auch in der Lage sein, dies zu nutzen.

Bei der erhöhten Kreativität spielt auch die Neugier eine wichtige Rolle. Kinder stellen viele Fragen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, ob andere glauben, dass sie die Antworten bereits kennen sollten. Als Teenies sind sie dann radikaler, manchmal destruktiv, stellen Dinge infrage, negieren die Existenzberechtigung des Status quo und wollen alles anders machen. Später im Leben verblasst der revolutionäre Geist. Erwachsene möchten selbstbewusst erscheinen, was sie daran hindert, weiterhin oft genug Fragen zu stellen wie «Was wäre, wenn …?»

«Warum …?» oder «Wie können wir …?». Selbstbewusstes, konstruktives Fragen führt jedoch zu neuen Ideen und hilft, die eigenen verfügbaren Kompetenzen und Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Ein Umfeld, das Kreativität und Neugier gleich- zeitig fördert, schafft genug Platz für Innovation.

➔ Offene interne Workshop-Reihe «Alle an Bord!»
Eine interne Workshop-Reihe mit dem Titel «Alle an Bord!» gibt allen interessierten Mitarbeitenden der Halter-Gruppe die Möglichkeit, sich aktiv an der Diskussion über die aktuellen strategischen Themen des Unternehmens wie unternehmerisches Wirken, Ressourcen-Effizienz, Raumplanung und Mobilität zu beteiligen. Die Mitarbeitenden werden durch die offene Diskussion über die aktuelle Ausrichtung des Unternehmens informiert und können ihre Ideen im Diskurs einbringen.

Alle generierten Ideen in einen Topf zu werfen und diesen dann auf den Tisch des «Innovationsverantwortlichen» zu stellen, wird nicht viel bringen. Es reicht auch nicht aus, alle Ideen in eine «Ideenkiste» zu werfen, mit dem Plan, dass es während der nächsten Auswahlphase, die in drei Monaten stattfindet, eine von diesen Ideen in die «Implementationskiste» schafft. Es ist ebenfalls keine Lösung, alle Ideen in einem offenen, firmeninternen Kommunikationskanal zu sammeln in der Hoffnung, die Aufmerksamkeit des Managements zu erregen, sodass ein Budget gesprochen wird. Das Geheimnis liegt in der Organisation des Ganzen. Ideen alleine bringen keine Innovation hervor. Nach der Idee kommt die Umsetzung, und diese ist ein mühsamer, arbeitsintensiver Optimierungsprozess, da keine Innovation einfach so von Beginn an richtig gut ist. Der Prozess muss systematisch angegangen werden, damit einerseits die Kreativität nicht darunter erstickt, andererseits die Idee in einem neuen Produkt, einem Prozess oder einem Geschäftsmodell umgesetzt werden kann.

➔ Aufbau interne Logistikkompetenz
Der Geschäftsbereich Halter Gesamtleistungen arbeitet am Aufbau des internen Logistik-Know-hows und eines Logistik- Kompetenzzentrums zusammen mit dem PropTech-Unternehmen Amberg Loglay AG. Der erste Austausch fand Ende 2018 statt und definierte den Rahmen und die Ziele der Kooperation. Die Amberg Loglay AG möchte das Branchen-Know-how der Halter AG nutzen, um ihre Logistikplattform marktgerecht weiterzuentwickeln. Im Gegenzug möchte Halter das datengetriebene Logistik-Know-how von Amberg Loglay nutzen, um die Baustellenprozesse schlanker und effizienter zu gestalten und eine frühzeitige Logistikplanung sicherzustellen. Heute wird die Plattform bereits in den Projekten Claraturm und Stücki Park in Basel eingesetzt. Zwischen den beiden Partnern gibt es eine wertvolle Feedback-Schlaufe und einen regen Wissenstransfer.

In einer Welt, in der sich durch die digitale Transformation die Wertschöpfungskette verändert, ist es wichtig, dass Unternehmen ihre Positionierung und Rolle neu definieren. Dies bietet die Chance, aus den eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen heraus neue Geschäftsfelder zu besetzen und ihre Entwicklung aktiv mitzugestalten. In diesem Sinne lassen sich etablierte Verfahren auf- brechen. Zukunftsorientierte Unternehmen sind gut beraten, ihre eigenen Prozesse unter die Lupe zu nehmen, diese – wo möglich – schlanker zu machen und in das neue Umfeld zu adaptieren. Noch wichtiger ist es, diese – wo sinnvoll – durch neuere, bessere, intelligentere Verfahren zu ersetzen. Das kann schmerzhaft und schwierig in der Umsetzung sein, vor allem dann, wenn das Neue etwas Bestehendes, Liebgewonnenes, Tiefverwurzeltes kannibalisiert. Alles darf hinterfragt werden, alles muss überdacht werden. Je stärker die Mitarbeitenden auf diese Art unternehmerisch denken und handeln, desto nachhaltiger sind die Lösungen für das Unternehmen.

➔ Werkgruppen
Halter übernimmt in der Schweiz eine Vorreiterrolle, indem das Unternehmen das etablierte Wasserfallmodell der Baubranche hinterfragt und mögliche alternative Geschäftsmodelle, die auf iterativen, agilen Prozessen beruhen, zusammen mit Partnerfirmen ausprobiert. Dies ist kein einfacher Schritt, vieles ist noch nicht geregelt, und es gilt, das Thema diszipliniert anzugehen. Dazu müssen die neuen Zusammenarbeitsmodelle zuerst formuliert und mit den Beteiligten abgestimmt werden. Zwangsläufig ergeben sich neue Verträge, die mit alten Leistungsbildern brechen und völlig neue Arrangements benötigen. Mindestens so wichtig wie neue Vertragsformen ist die Notwendigkeit einer angepassten Zusammenarbeitskultur, die weniger auf hierarchischen Zielvorgaben basiert als auf Steuerungsstrukturen, mit deren Hilfe die jeweiligen Ziele, Erwartungen und Interessen der Parteien langfristig aufeinander abgestimmt bleiben. In den Werkgruppen werden solche neuen Zusammenarbeitsformen erprobt.

Innovation ist etwas, was dem Kunden spürbaren Mehrwert bringt. Meistens macht sie eine Sache einfacher. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, der Prämisse «on the project with the client» zu folgen. Der Kunde eines Unternehmens ist kein Avatar, der mit ein paar allgemeinen Charakteristiken beschreibbar ist. Der Kunde existiert in der realen Welt und hat heute ein Anliegen, das ein Unternehmen besser als die Konkurrenz lösen muss. «Besser» kann kostengünstiger, effizienter, qualitativ hochstehender, schneller oder nachhaltiger heissen. Je näher ein Unternehmen seinen Kunden ist, desto höher ist der Zugang zu individuellem Feedback rund um deren Bedürfnisse und desto präziser kann das Segment erfasst werden.

Genau dort entsteht Innovation: Ein Unternehmen beobachtet die verschiedenen Bedürfnisse und entwickelt im Anschluss für das ganze Kundensegment ein neues Angebot, das gute Chancen auf Skalierbarkeit hat. Manchmal geht das Unternehmen in diesem Innovationsprozess sogar noch einen Schritt weiter. Es beginnt, Bedürfnisse anzusprechen, von denen der Kunde noch gar nicht weiss, dass er diese hat. In einem solchen Fall ist vom Unter- nehmen Weitblick gefragt, da es den Markt mitprägen und eine neue Vision etablieren muss.

➔ MOVEment Systems AG
MOVEment ist eine modulare, computergesteuerte Lösung, bei der wesentliche Möbeleinbauten automatisch bewegt werden, um den Raum optimal zu nutzen. Dieses Konzept ist als Antwort auf das Thema Kleinstwohnungen rund um die Megatrends Sharing Economy, Zentralität vs. Raumverbrauch, zunehmende Einzelhaushalte und Mobilität entwickelt worden. Die Initiatoren suchten nach Möglichkeiten, in kleinen Apartments eine hohe Qualität durch optimale Nutzung zu bieten. Ende 2016 wurden sie auf das Konzept Elastic Living des Architekten Angelo Roventa aufmerk- sam. Aus einer Halter-internen Initiative entstand das Spin- off MOVEment Systems AG. Zahlen und Fakten sprechen für sich: Acht Monate dauerte es bis zur erlebbaren Ausstellung im VR-Raum und der Markt- und Potenzialanalyse durch Wüest Part- ner, die den Mehrwert für Investoren und Mieter bestätigte. Zehn Monate später konnte der Prototyp nach nur zwölf Wochen Bauzeit im Showroom bewundert werden. Neun Monate danach wurde die erste Musterwohnung ausgestattet. Von der Idee bis zur Bindung von Industriepartnern, vom Aufbau einer digitalen Kette, die von der Planung über die Konstruktion bis hin zur Montage reicht, wurde alles in Rekordzeit realisiert. Mittlerweile sind schon über hundert MOVEment-Module bestellt wor- den, wovon fast die Hälfte im Projekt The Jay in Adliswil realisiert und bezogen wurde. Das Feedback aus Produktion und Nutzung wird ständig in die Weiterentwicklung des Produkts integriert. Dies alles, damit das Kundenbedürfnis nach bezahl- barem, aber gut nutzbarem Wohnraum gestillt werden kann.

Innovation darf innerhalb eines Unternehmens keine Blackbox sein. Sie ist kein Thema für ein paar wenige. Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, ihre ganze Innovationskraft nur auf einige visionäre Köpfe zu verteilen.

Es sind nicht die technologischen, sondern die organisatorischen Aspekte, die im Fokus stehen, wenn wir über Innovation reden. Jeder Mensch ist im Alltag innovativ und sucht für sich selbst den einfachsten Weg. Somit ist auch jeder Mitarbeitende ein potenzieller Innovator. Innovation ist ein Bottom-up- Prozess. Es sind die Mitarbeitenden, die genau wissen, wo es an intelligenten Lösungen mangelt und wie man es einfacher und besser machen könnte. Dabei gewinnen Wissenszugänglichkeit, Mitarbeiterbefähigung und eine schlanke, flexible und wachstumsorientierte Organisationsstruktur massiv an Bedeutung.

Das heisst nichts anderes, als dass ein Unternehmen seine Innovationskraft erhöht, indem es seinen Mitarbeitenden erlaubt, Verantwortung zu übernehmen und selbst die Kundennähe zu suchen. Unternehmen sollen ihren Angestellten vertrauen, sie fördern, sie auffordern, Dinge auszuprobieren, und ihnen nicht zuletzt beim Scheitern Rückhalt bieten. Innovation kann letztlich nur dann nach aussen funktionieren, wenn sie auch nach innen funktioniert.

➔ Projekt-CEO
Bei der Halter AG ist der Grundsatz verankert, dass viele Entscheide ein Indiz für unternehmerisches Wirken sind. In der Gesellschaft und Wirtschaft verbreitet sich immer mehr die Angst, Fehler zu machen. Der Ansatz «fail cheap and fast» ist eine Reaktion darauf. Im Gegensatz zu «do not fail» – dem Umstand, dass praktisch nichts mehr entschieden wird – führt er langfristig zu besseren Entscheidungen. In Entwicklungs- und Bauprojekten ist diese Haltung mass- gebend. Statt auf Monsterorganisationen setzt das Unter- nehmen auf kleine Teams mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Bewusst wurde deshalb der Begriff Projekt-CEO etabliert, um genau diese Kultur zu fördern. Ein Risiko-Management-System mit Fokus auf Big Points und Vier-Augen-Prinzip sowie ein klares Bekenntnis zu Transparenz und gelebter Fehler- und Streitkultur sind wesentlich effektiver als parallele Qualitätssicherungswelten und ausufernde Reporting-Systeme, die mit einer Wer-ist-schuld- Mentalität gekoppelt sind.

Genau genommen passiert Innovation oft dort, wo uns etwas bewegt. Dort, wo es etwas gibt, für das wir brennen. Wenn das neue Angebot für Kunden also sinnhaft und nützlich ist, dann erhöht sich die Wahrscheinlichkeit der Innovationsakzeptanz nicht nur ausserhalb, sondern auch innerhalb des Unternehmens. Das wiederum führt zum grösseren Erfolg der Innovation, was auch das Erreichen der Rentabilitätsziele des Unternehmens unterstützt, das die Innovation hervorbringt.

Es ist ein Grundbedürfnis, etwas Sinnhaftes zu bewirken. Neben der Kundenzentrierung aus These 4 spielen hier auch Werte wie Verlässlichkeit, Nachhaltigkeit und Fairness eine Rolle. Diese Werte lassen die Mitarbeitenden hinter «ihrem» Produkt stehen und machen es dadurch umso attraktiver für Kunden mit dem gleichen Wertekodex. Heute wird viel über den «Purpose» einer Organisation gesprochen und wie das Fehlen eines solchen dazu führt, dass Mitarbeitende keinerlei Begeisterung oder Leidenschaft für ihre Arbeit empfinden. Wenn Mitarbeitende jedoch klar erkennen, welchen Mehrwert sie schaffen, ist dies ein starker Motivator und ein idealer Nährboden für Innovationskraft.

➔ Wir sind Stadtgarten
Das Thema bezahlbarer Wohnraum hat in den letzten Jahren in den städtischen Gebieten eine immer grössere Bedeutung erlangt. Nachdem es an verschiedenen Strategie-Anlässen der Halter AG aufgebracht worden war, entschieden Mitarbeitende aus dem Business Development Bern, für einen Genossenschaftswettbewerb eine eigene Genossenschaft unter dem Namen «Wir sind Stadtgarten» zu gründen. Der Wettbewerb wurde gewonnen, und nach rund drei Jahren Entwicklungs- und Planungsarbeit erfolgte im Herbst 2019 die feierliche Grundsteinlegung für die Genossenschaftswohnungen Huebergass in Bern. Genossenschaftlicher Wohnungsbau ist ein hohes Gut in der Schweiz. Die Mitarbeitenden, die vollkommen hinter der «Wir sind Stadtgarten»-Mission stehen, setzen ihr Wissen und ihre Kompetenzen ein, um schweizweit dauerhaft finanziell tragbaren Wohnraum zu schaffen.

Das Ausbrechen aus Silos und das Überwinden von Branchendenken bringt Vorteile für Innovationen mit sich; dies haben uns schon viele Disruptoren eindrucksvoll vorgemacht. Jedoch tun sich unzählige Unternehmen immer noch schwer damit, die eigenen Silos zu verlassen, Wissen zu teilen, sich auf einen Dialog und Austausch einzulassen und über die Branchengrenzen hinweg neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Inspiration erfolgt fast zwangsläufig, wenn sich Vertreter aus zwei Silos austauschen und mit ihren Wissenswelten gegenseitig befruchten. Das Ergebnis der Gleichung «eins und eins macht zwei» fällt in diesen Fällen viel höher aus.

Mögliche Antworten sind auch interne Kollaborationen in Form von interdisziplinären, bereichsübergreifenden Teams sowie externe Kollaborationen in Form von Business-Ökosystemen. Letztere beschreiben Zusammenarbeitsformen, denen wir in den nächsten Jahren immer mehr begegnen werden. Business-Ökosysteme entstehen an der Schnittstelle zwischen gegenwärtigen Branchen, aggregieren Kundenbedürfnisse auf einer höheren Ebene, bewegen sich oft in neuen Geschäftsfeldern, die eventuell noch nicht mal einen Namen haben, und verfolgen das Ziel, neuartige Kundenerlebnisse zu erzeugen. Diese kämen nie zustande, wenn die beteiligten Firmen nicht zusammenarbeiten und ihre Wissensfelder und Kompetenzen kombinieren würden. Business-Innovation ist nicht, was ein Einzelner erfindet, sondern was alle im Ökosystem gemeinsam hervorbringen.

➔ The Branch – das neue Co-Working für die Bau- und Immobilienbranche
The Branch manifestiert das Interesse der Halter-Gruppe, ihr innovatives Geschäftsumfeld für andere innovationsgetriebene Unternehmer zu öffnen. In der inneren Schale soll sich das Business-Ökosystem der Halter-Gruppe nachhaltig entwickeln. In der äusseren Schale sollen der Wissensaustausch, die Vernetzung und die Zusammenarbeit mit grösseren Unternehmen sowie mit PropTechs gefördert werden. Die Halter AG über- nimmt die Rolle des Ankers für das breite Business. Die Dialog- und Kooperationsbereitschaft der beteiligten Unternehmen spielt eine sehr wichtige Rolle für den Erfolg des Ökosystems. Die Spielregeln lauten: Know-how und Entwicklungskosten werden geteilt, und die Zusammenarbeit hat einen klaren Win-win-Fokus.

Innovation bedingt die Fähigkeit, mit langem Atem Dinge auszu- probieren und weiterzuentwickeln. Auch dann, wenn vieles noch nicht klar ist, wenn externe Faktoren grossen Einfluss auf die eigenen Pläne ausüben, wenn gesellschaftliche, politische, umweltrelevante oder wirtschaftliche Bedingungen den eingeschlagenen Weg behindern, ja, sogar zerstören können. Dies gilt umso mehr, wenn man mit der Innovation den Markt gestalten möchte, also nicht ein Bedürfnis befriedigen, sondern zuerst das Bedürfnis erzeugen muss. Dinge, die offensichtlich sind, sind einfach zu benennen; Dinge, die sich nicht sofort von selbst erklären, dafür umso schwieriger. Der Weg zum Endprodukt kann ein langer, steiniger sein. Ein Unternehmen muss, insbesondere bei komplexen Innovationsvorhaben, mit langfristiger Dynamik voranschreiten, während es das grössere Ziel im Auge behält und ständig nachjustiert. Es muss dabei seine verfügbaren Ressourcen durchdacht und sinnvoll einsetzen und – wenn erforderlich – neue Wege finden und beschreiten.

➔ Attisholz-Areal
Das mittlerweile in der ganzen Schweiz beachtete Attisholz-Areal ist ein Generationenprojekt, das sich intensiv mit dem Transformationsprozess eines ganzen Areals auseinander- setzt. Es ist ein einzigartiges Projekt der Halter AG, was Umsetzungsdauer, Investitionsvolumen und Grundstücksgrösse angeht. Das Attisholz ist nicht einfach ein Produkt, das man heute genau beschreiben kann, und es kann nicht wie jedes andere Projekt geplant werden. Das Vorhaben ist so gross und komplex, und die Revitalisierung läuft über einen so langen Zeitraum, dass es eine starke Vision, kombiniert mit einem grossen Mass an Mut, Agilität, Innovationskraft und Weitblick, benötigt. Gleichzeitig bieten sich, gerade wegen der Leucht- kraft des Projekts und der langfristigen Zeitachse, auch immer wieder Chancen durch viele von aussen eingebrachte Initiativen, die das Vorhaben als Ganzes noch stärker machen.

Erfolgversprechende Neuerungen entstehen an der Schnittstelle, wo tiefgreifendes Business-Know-how auf neue digitale Technologien trifft. Die Anwendung digitaler Technologien kann intelligente Lösungen an zuvor genau identifizierten Problemstellen hervorbringen. Technologie allein ist aber nicht genug, und das Digitalisieren als Selbstzweck ist nicht zielführend. Eine der grössten Hürden von jungen Start-ups ist, dass ihnen oft die Nähe zur etablierten Praxis fehlt. Sie haben das technologische Verständnis, aber wenig Business-Know-how. Umgekehrt stehen etablierte Unternehmen oft vor der Frage, wie man Neuerungen angehen kann. Sollte das dafür benötigte Wissen intern fehlen, muss ein Unternehmen sich entscheiden, das Wissen selbst aufzubauen, dieses zu integrieren oder zuzukaufen. Wenn man schnell agieren möchte, kann das für Partnerschaften oder die Übernahme von Start-ups sprechen – was durchaus sinnvoll für beide Akteure sein kann, das etablierte Unternehmen und das Start-up. Erstes verschafft sich raschen und direkten Zugang zu Talent und technologischem Know-how, Zweites erhält Praxis- Know-how und Kundschaft.

➔ Akquisition Raumgleiter AG
In der Bau- und Immobilienbranche hat es erstaunlich lange gedauert, bis die Digitalisierung konsequent angegangen wurde. Dies hat mit der Branchenstruktur einer Binnenwirtschaft zu tun, die sehr starken Regulierungen aus Politik und eigenen Verbänden ausgesetzt ist. Die Halter AG tätigte Anfang der 2010er-Jahre erste Digitalisierungsinitiativen, die bei eigenen Mitarbeitenden und im Markt auf wenig Akzeptanz stiessen – oft mit dem vorgeschobenen Argument, dass vieles noch nicht reif sei. Daraus wurde die Lehre gezogen, dass neue Prozesse und Technologien vor allem dann Akzeptanz finden, wenn sie entweder direkten Nutzen stiften oder ein zusätzliches Kundenerlebnis bieten. Die Firma Raumgleiter war seit bald einem Jahrzehnt strategischer Geschäftspartner im Bereich Visualisierungen, als die Halter AG sich 2016 entschied, den bisherigen Eigentümern ein Übernahmeangebot zu machen. Die Integration dieser Firma in das eigene Ökosystem ermöglichte schnellen und direkten Zugang zu Digitalisierungs- und Visualisierungs-Know-how und bot so Synergien für die Schaffung neuartiger Kundenerlebnisse.

Das strategische «Gewolltsein» stellt eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Entwicklung von neuen Produkten, Pro- zessen oder Geschäftsmodellen dar. Die mittel- und langfristigen Innovationsziele des Unternehmens müssen mit einem strategischen Fokus definiert und anhand transparenter Kriterien gemessen werden. Man kann nicht jede Idee verfolgen, die Ressourcen müssen fokussiert eingesetzt werden. Um sich nicht zu verzetteln, sind das Wissen, wohin es gehen soll, und die Kenntnis der Strategie unerlässlich. Andererseits muss das Klumpenrisiko klein gehalten werden, indem man mit einem diversifizierten Portfolio von neuen Produkten oder Geschäftsmodellen in den Markt ein- tritt, diese testet und rasch entscheidet, ob man den eingeschlagenen Weg weitergeht oder ein sogenanntes Pivot erforderlich ist. Wie immer im Management sind hier eine schlaue Abwägung und eine feine Balance erforderlich.

➔ Von der Strategie über die Idee bis zur Umsetzung
Die Halter-Gruppe arbeitet zurzeit intensiv daran, Lösungen zu entwickeln, die die Besteller-, Ersteller- und Betreiberkompetenz erhöhen. Dieses Ziel ist tief verankert in der strategischen Vision des Unternehmens. Es basiert auf der Überzeugung, dass je höher die Kompetenz des jeweiligen Kunden und Partners ist, desto bessere Entscheidungen in einer frühen Phase der Wertschöpfungskette getroffen werden können. Gute Entscheidungen führen zu effektiveren Prozessketten und besseren Gebäuden – im wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Sinn. Das noch in einer Prototypphase befindliche digitale Kostencockpit soll Bestellern helfen, die Lebenszykluskosten für Plan, Bau, Betrieb und möglichen Rückbau ihres Projekts sehr früh zu verstehen.

Die hier aufgeführten Thesen sind natürlich nicht abschliessend und vollständig. Man könnte weitere hinzufügen. Innovation braucht Vorbilder, Innovation braucht Kapital, Innovation braucht gutes Daten- und Informationsmanagement, um Beispiele zu nennen. Auch sind nicht alle Thesen für jedes Unternehmen gleichbedeutend und gleich relevant. Doch habe ich sie während meines Jahres bei der Halter AG als prägend und wesentlich empfunden. Themen und Fragestellungen sind nicht statisch, sondern durch ewigen Wandel dynamisch: «ta panta rhei» (altgr.: alles fliesst). Dies ist heutzutage durch die Digitalisierung und die damit verbundenen technologischen Entwicklungen umso deutlicher spürbar.

Als Architektin habe ich bereits vor Jahren erkannt, dass sich die Bau- und Immobilienbranche verändern wird. Ich konnte damals aber noch nicht genau sagen, was wann und wie passiert. Doch ich wusste, dass ich nicht nur als Beobachterin danebenstehen, sondern eigene Wirkung am Entwicklungsrad erzielen möchte. Seitdem suche ich nach Wegen, die Innovation und Digitalisierung sinnvoll nutzbar zu machen. Mich fasziniert das Wissen, wie man ständig innovativ bleibt, und ich möchte dabei helfen, dass Transformationsprozesse nicht nur als Risiko betrachtet, sondern als Chance gesehen werden.

Wenn es um Innovation und Disruption geht, rückt für mich neben den Aspekten «Nutzen stiften» und «Kosten senken» noch ein weiterer Treiber in den Vordergrund: die Verantwortung von Unternehmen, in freien Märkten nach ganzheitlichen und nachhaltigen Lösungen zu streben. Nachhaltigkeit ist kein Trend, sondern eine Notwendigkeit; und Innovationen dürfen nicht nur einigen wenigen dienen, sondern sollten möglichst breiten Nut- zen stiften, keine Ressourcen verschwenden und verantwortungsvoll eingesetzt werden. In diesem Sinn geht meine Vision weit über die Idee hinaus, nur das eigene Geschäft und die damit verbundenen Prozesse weiterzuentwickeln. Es geht letzten Endes um die ganze Bau- und Immobilienbranche mit ihrem grossen Einfluss auf unsere Umwelt und unser Leben.