«Das Wichtigste ist, dass man weiss, was man will»

Reto Grunder: Unser Kerngeschäft ist die Vermietung unserer Büro-, Dienstleistungs- und Geschäftsflächen. PSP besitzt 160 Geschäftsliegenschaften an zentralen Lagen in den Wirtschaftszentren Zürich, Genf, Lausanne, Basel und Bern. Daneben verfolgen wir mehrere Entwicklungsprojekte, die entweder aus der laufenden Portfolio-Optimierung oder aus Akquisitionen hervorgegangen sind. Für uns ist es zentral, die Grundkompetenz rund um eine Immobilie im Haus zu haben: das Asset Management, die Bewirtschaftung, die Vermarktung sowie die Bau- und Projektentwicklung mit der Energie- und Gebäudetechnik. Seit letzten Herbst engagieren wir uns zusätzlich im Bereich Innenausbau, da der Trend zu ausgebauten Flächen anhält. Das Zusammenspiel dieser internen Kompetenzen hilft uns, die angesprochene Komplexität zu bewältigen und das richtige Produkt zu wählen, welches auf dem Markt nachgefragt wird.

Die fortschreitenden Technologien und die Digitalisierung führen zu einer Spezialisierung und – damit verbunden – zu mehr fachlichen Standards. Dies erhöht die Komplexität und erfordert tatsächlich einen grösseren Koordinationsaufwand. Mit unserem breit aufgestellten Team können wir aber auch komplexe Abläufe bewältigen. Doch wir sind stets auch auf externe Partner angewiesen, die uns von der Idee bis zur Realisierung unterstützen. Entscheidend für uns als Eigentümer ist, dass wir das Heft in der Hand behalten.

Unser Tagesgeschäft sind der Unterhalt und die Renovationen unserer Bestandsliegenschaften, nicht spektakuläre Grossprojekte. Wie anspruchsvoll diese Arbeiten sein können, stellen wir auch bei vermeintlichen Routineeingriffen fest. Treiber ist aber nicht nur der Fortschritt. Als Bauwillige müssen wir stetig zunehmende Vorschriften beachten und behördliche Vorgaben und Auflagen umsetzen. In den Städten kommen zudem oft politisch motivierte Steuerungen hinzu, wie beispielsweise in der Stadt Zürich der derzeit diskutierte Richtplan, der unter anderem Innenhöfe und Dachterrassen öffentlich zugänglich machen möchte.

In Zürich-West haben wir Ende 2020 unser Projekt ATMOS an die Mieter übergeben können, einen visionären Businesspark mit rund 24 000 Quadratmetern Bürofläche und einem Investitionsvolumen von etwa 130 Millionen Franken. Sämtliche Flächen sind vermietet, mehr als die Hälfte an den schweizerischen Schuhersteller On. Ebenfalls in Zürich ist die Totalsanierung einer unserer Liegenschaften direkt gegenüber dem Hauptbahnhof im Gang. Einige erinnern sich vielleicht noch an den Grossbrand im Herbst 2018. In enger Begleitung mit der Stadt Zürich haben wir die denkmalgeschützten Häuser originalgetreu wieder aufgebaut und können die Flächen dieses Jahr an den internationalen Co-Worker IWG übergeben, der dort auf 4700 Quadratmetern einzigartige, flexible Büroflächen unter dem Brand Signature anbietet. Gleich angrenzend, am Beatenplatz, haben wir die Umnutzung einer ehemaligen Kino- und Bürofläche zu einem Ruby-Hotel realisiert, welches im Herbst 2021 eröffnen wird.

Es mag banal klingen, aber das Wichtigste ist, dass man weiss, was man will. Das ist dann einfach, wenn der Mieter bereits feststeht, dieser selbst baukompetent ist und sein Produkt schon definiert hat. Was jedoch die Ausnahme ist. Oft ist die Produktfindung ein längerer Prozess. Trotzdem: Es ist nicht immer alles langfristig planbar. Bei leerstehenden oder kurzfristig leer werdenden Flächen wie auch bei Neubauten ist der Faktor Zeit entscheidend. Deshalb ist es für uns wichtig, über das Immobilien-Know-how intern zu verfügen. Nur so können wir gegenüber unseren externen Partnern mit einer starken Bestellerkompetenz auftreten. Eine klare inhaltliche und zeitliche Agenda hilft, das Ziel im Auge zu behalten.

Wir schreiben nicht sehr häufig Architekturwettbewerbe aus. Bei all unseren Projekten steht die marktgerechte, zeitgemässe und flexible langfristige Nutzung im Fokus, das heisst, wir denken das Gebäude primär von innen nach aussen. Dies kann schon mal mit anderen Interessen kollidieren, wie denen des Denkmalschutzes oder ästhetischen Vorstellungen. Im Idealfall geht beides Hand in Hand. Ob Architekturwettbewerb, Studienauftrag oder Planerwahl: All diese Verfahren sind für die Beteiligten sehr zeitintensiv und binden Ressourcen. Deshalb muss man sehr gut überlegen, ob man sich auf diese Reise begeben will. Falls ja, braucht es eine gründliche Vorbereitung, eine geschickte Hand bei der Auswahl von Jury und Architekten und vor allem eine klare Vorstellung, in welche Richtung es gehen beziehungsweise nicht gehen soll. Manchmal kommt man ganz einfach nicht um einen Wettbewerb herum, weil etwa eine sensible Innenstadtlage ein solches Verfahren erfordert beziehungsweise uns ein solches Verfahren «nahegelegt» wird. Die Spielregeln dazu sind kantonal unterschiedlich, nicht immer transparent und eine Herausforderung für jeden Bauherrn.

Fehler entstehen oft dort, wo es aufgrund von Zeitdruck schnell gehen muss oder unsorgfältig gearbeitet wird. Beides zu verhindern, ist Aufgabe vorausschauender Planung und Kontrolle. Wir versuchen, die internen Abläufe so zu gestalten, dass möglichst fehlerfrei gearbeitet wird. Es passiert zum Glück nicht oft, dass sich ein Planungsfehler zu einem gröberen Schaden entwickelt. Eine offene Kommunikation im Team hilft. Dies ist aber nur möglich, wenn eine gewisse Fehlerkultur zugelassen wird. Auch hier ist letztlich ein partnerschaftliches und vertrauensvolles Verhältnis untereinander entscheidend, sowohl intern als auch extern.

Letztlich geht es uns bei jedem Projekt um Qualität, Kosten, Termine und Verlässlichkeit. Das ist beim Gesamtleistermodell nicht anders. Ein Merkmal ist sicherlich, dass man schon in einer frühen Phase gemeinsam unterwegs ist und bereits dann möglichst verlässliche Angaben für eine Rentabilitätseinschätzung erhält. In einem Fall haben wir mit den Spezialisten der Halter AG bereits in der Akquisitionsphase zusammengearbeitet, was uns hinsichtlich Machbarkeit und Kosten den nötigen Komfort gab. Das Gesamtleistermodell ist zwar kein Garant dafür, dass Preis, Qualität und Termine von der Planung bis zur Fertigstellung im Gleichgewicht bleiben, aber wenn wir genau definieren, welches Produkt wir wollen, und es eng bis zu seiner Vollendung begleiten, sind die Erfolgsaussichten gross.

Die traditionell eingesetzte, phasenweise baukostenabhängige SIA-Honorierung setzt oft falsche Anreize. Wir legen lieber partnerschaftlich ein Modell fest, bei welchem beide Parteien gewinnen können, aber auch die Risiken gemeinsam tragen. Dazu sind bei Weitem nicht alle bereit, und es macht auch nicht bei jedem Projekt Sinn.

Ein wichtiger Punkt ist die grösstmögliche Flexibilität in der gesamten Projektphase. Da es vorkommt, dass der Mieter erst während der Ausführung feststeht, muss es möglich sein, Änderungen bis spät ins Projekt einzubringen, ohne dass – wie im traditionellen TU-Modell üblich – gleich die teuren Nachträge winken. Selbstverständlich gibt es auch hier Grenzen. Im Idealfall ist das Objekt von vornherein derart flexibel geplant, dass eine breite Nutzung möglich ist.

Beim klassischen TU-Modell ist das Projekt zumeist fertig geplant und definiert, bevor es dem Totalunternehmer nach einer entsprechenden Submission zur Ausführung übergeben wird. Der Totalunternehmer hat wenig Spielraum, er muss die Vorplanung übernehmen und kann allenfalls noch eine effizientere Unternehmervariante vorschlagen. Kosten, Qualität und Termine sind auch hier zentral, allerdings besteht aus Bauherrensicht die Gefahr, dass tendenziell bei der Qualität gespart wird. Zudem sind die Möglichkeiten der Einflussnahme des Bauherrn gering. Ist das Projekt einmal in Schieflage geraten, kann er nur noch zusehen und hoffen, dass es am Ende doch noch klappt. Natürlich lassen sich mit Konventionalstrafen Terminüberschreitungen absichern, aber auch das hat seine Grenzen, und den schlimmsten Fall – dass ein Mieter bei Verzug abspringt – kann man so nicht verhindern.

Durch eine sorgfältige und realistische Planung, die nicht unter zu starkem Zeitdruck steht. Am Anfang besteht immer die Gefahr, die Kosten durch die rosarote Brille zu betrachten. Ich bin da für eine realistische Einschätzung ohne versteckte Reserven. Die Gründe für Kostenüberschreitungen im Verlauf des Prozesses sind vielschichtig und müssen nicht unbedingt auf einer anfänglichen Fehleinschätzung beruhen. Beispielsweise können überraschende Auflagen auftauchen, oder wir entscheiden uns für einen Kurswechsel. In solchen Situationen sind wir froh, einen Partner zu haben, der uns hilft, die Herausforderungen zu meistern und im besten Fall auch einen Teil des Risikos mitzutragen.

Da der Gesamtleister bereits in einem frühen Stadium dabei ist, kann er seine Ideen von Anfang an mit einbringen und mit seiner Erfahrung auch zu diesem Zeitpunkt schon eine Einschätzung zu Kosten und Terminen abgeben. Wir erhoffen uns durch ein solches Zusammenwirken eine Effizienzsteigerung, die sich nicht nur bei den Baukosten, sondern vor allem auch in der Bauzeit auswirkt. Ist das Projekt definiert und bewilligt, lässt sich das Risiko einer nicht rechtzeitigen Erfüllung vertraglich regeln. Dies ist für uns von Bedeutung, weil wir oft schon einen Mieter mit einem fixen Einzugstermin haben.

Dieser Ansatz kann je nach Konstellation durchaus Sinn machen. Allerdings nimmt es ein Modell niemandem ab, sich mit einer Liegenschaft auseinanderzusetzen. Meiner Meinung nach ist deshalb die Definition des richtigen Produktes wichtiger. Man passt lieber das Produkt an, statt blind die Kosten zu reduzieren, sonst wird an unsichtbaren Stellen gespart, die sich erst später negativ auswirken. Als langfristiger Eigentümer stehen für uns immer nachhaltige Lösungen im Vordergrund.

Natürlich: Den meisten macht es mehr Freude, über die Ästhetik einer Fassade zu diskutieren als über die Effizienz einer Lüftungsanlage. Dennoch kann man die Aussage nicht pauschal treffen. Wir arbeiten mit Architekten zusammen, die unsere Bedürfnisse kennen. Unsere interne Fachstelle für Gebäudetechnik und Energie begleitet die meisten Vorhaben und stellt so sicher, dass unsere Anforderungen umgesetzt werden.

Bei Neubauten wie bei Renovationen orientieren wir uns an den gängigen Standards für nachhaltiges Bauen. Auf eine Zertifizierung verzichten wir in der Regel, auch weil die meisten kantonalen Energiegesetze die Minergie-Standards übernommen haben. Punkto Nachhaltigkeit wollen wir dazu beitragen, den CO2-Ausstoss weiter zu reduzieren, indem wir fossile Heizungen am Ende ihrer Lebensdauer konsequent durch Heizungen mit tieferem CO2-Ausstoss wie Fernwärme oder Wärmepumpen ersetzen. Mit jeder energetischen Sanierung werden wir zudem energieeffizienter, und im Betrieb versuchen wir, durch Optimierungen Energie und letztlich Kosten zu sparen.

Bei Beginn der Renovation planten wir ein Bürohaus mit Verkaufsflächen im Erdgeschoss. Aus verschiedenen Gründen haben wir uns dann entschieden, die Bürogeschosse in 144 Zimmer für ein CitizenM-Hotel zu verwandeln. Auslöser waren einerseits der damals eher schwache Büromarkt und der Umstand, dass CitizenM bereit war, eine Marktmiete abzubilden. Die Umstellung von Büro- zu Hotelnutzung war eine Herausforderung für alle Projektbeteiligten. Die Standards des Hotelbetreibers waren komplex, der Zeitrahmen eng. Halter stand zu diesem Zeitpunkt bereits kurz vor der erfolgreichen Vollendung eines CitizenM-Hotels in Zürich. Dies war ein Glücksfall und hat uns davon überzeugt, die Ausführung in Genf ebenfalls an den Gesamtleister zu übertragen, der noch dazu in der Westschweiz gut verankert ist und die lokalen Besonderheiten im Umgang mit den Behörden kennt. Corona hat uns letztes Jahr dann aber einen Strich durch die Rechnung gemacht. Das CitizenM an der Rue du Marché 40 konnte erst im Herbst statt im Frühling 2020 eröffnen. Alles in allem hat das Teamwork zwischen uns, dem Hotelbetreiber und Halter vom ersten bis zum letzten Tag funktioniert, und wir sind mit dem Resultat sehr zufrieden. Ich bin überzeugt, dass sich dieses Hotelkonzept sowohl in Genf als auch in Zürich durchsetzen wird.

Wir tauschen uns regelmässig zu Zusammenarbeitsformen und fachlichen Themen aus. Dabei schätzen wir, dass es nicht für jede Diskussion gleich ein Projekt braucht. Das nächste grössere Vorhaben, das wir gemeinsam in Angriff nehmen und ab 2023 realisieren wollen, ist der Globus am Bellevue – zusammen mit dem Basler Architekturbüro jessenvollenweider, das letzten November den Studienauftrag gewonnen hat.

Auf dem Bau gibt es auch weiterhin viel Handarbeit. Wir sind weder auf Besteller- noch auf Auftragnehmerseite so weit, dass wir alle Projekte mit Building Information Modeling (BIM) umsetzen können. Die Idee, während des gesamten Lebenszyklus eines Bauwerks alle relevanten Informationen in einem digitalen Zwilling verfügbar zu haben, ist bestechend und soll künftig nicht nur den Bau, sondern auch den Betrieb effizienter machen. Doch es dauert noch einige Jahre und braucht bei vielen Beteiligten einen Kraftakt in der Digitalisierung, bis wir breit von dieser Entwicklung profitieren können.

Ich bin kein Hellseher, aber wenn uns das letzte Jahr eines gezeigt hat, dann das, dass Prognosen mit Vorsicht zu geniessen sind. Sicherlich werden sich die Art, wie wir arbeiten, und damit der Arbeitsplatz weiterentwickeln. «Work from anywhere» ist ein Schlagwort. Die Digitalisierung wird in vielen Bereichen weiter fortschreiten. Es wird aber nach wie vor kreative, innovative Zentren geben, wo sich Leute treffen, um gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Diese Orte werden auch in zehn Jahren noch Büro heissen. Ich bin auch davon überzeugt, dass die Städte ihre Anziehungskraft nach Corona zurückgewinnen, die Innenstadtlagen also ihre Bedeutung behalten. Bis zum Jahr 2030 werden wir zudem weitere Schritte in Richtung Nachhaltigkeit und CO2-Neutralitat gemacht haben.